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初冬的沈陽，空氣清冽。在中鋁國際沈陽鋁鎂設計研究院有限公司（以下簡稱“沈陽院”）27層的辦公樓里，你很難第一眼就看出，這是新中國第一家國有設計院、塑造了中國現代鋁工業骨架的“老字號”科研院所。

展廳的墻壁上，不同年代的工程項目照片層層疊疊，從20世紀50年代蘇聯援建項目的圖紙，到新世紀在海外拔地而起的巨型工廠，像一部無聲的編年史。然而，一種比歷史感更強烈的氣息在流動——鍵盤急促的敲擊聲，會議室里關于技術路線、海外合同和“模擬法人”績效的激烈討論。歷史與當下，在此形成了一種有趣的張力。

這種張力，始于3年前一紙“科改示范企業”的名單。對許多老牌國企而言，“改革”一詞并不陌生，它可能意味著陣痛、彷徨，也可能流于紙面。但對于沈陽院來說，“科改”更像是一次精確的外科手術，主刀者是他們自己，而手術刀是習近平總書記對東北等老工業基地振興發展提出的“加、減、乘、除”方法論。這場自我革命，迅速在財務報表上激蕩出驚人的回響：與改革前相比，企業合同額激增393%，營業收入增長86.7%，凈利潤更是實現了109%的跨越性增長。

令筆者好奇的是，這套“四則運算”究竟如何在一個龐大的、帶有計劃體制基因的組織中運行？它計算出的，僅僅是財務報表上的數字，還是一個組織更隱秘的“生命力”指標？

“加法”：在創新的高原上，如何壘起新的高峰？

做“加法”，是所有科技型企業的本能。但沈陽院的“加法”，有著厚重的起點和明確的方向——服務國家戰略。

沈陽院企業技術中心

走進企業科研創新中心，景象令人印象深刻。這里不像刻板印象中的研究所，反而更像一個高度濃縮的“創新樞紐”。“3個國家級+5個省級”的研發平臺，如同一個個高能反應堆。2024年，在這里誕生的32項科研項目，最終轉化出12.9億元的收入，投入產出比達到1:8.92。這是一個足以令許多市場化企業側目的數字，它揭示了一個事實：在最前沿的工業科技領域，持續而堅定的國有研發投入，能爆發出極強的市場競爭力。

“加法”的核心是人才。在沈陽院副院長李志國的辦公室書柜里，除了技術典籍，還擺著幾本略顯突兀的管理學著作。他說：“我們過去擅長培養‘技術大師’，但現在更需要‘戰略科學家’和‘項目經理’。”這種轉變體現在具體行動上：選派骨干赴頂尖高校攻讀博士，工作站引入首位博士后，還“挖”來數字化專家。與此同時，內部“孵化”出中鋁集團首席工程師和行業設計大師。

最具象征意義的“加法”，是一項海外專利的獲批。2023年，沈陽院一項綠色電解鋁技術，在多個資源國獲得授權；累計1156件國內授權專利、163件次海外專利布局，這些數字構建的，已不僅是技術“護城河”，更是在全球產業規則中的話語權。科研創新中心負責人王寶奎指著一份專利證書說：“過去，我們賣圖紙和設備，是‘點’的輸出；現在，我們賣的是包含標準、專利和運營經驗的‘系統’。這中間的附加值，就是‘加法’的意義。”

“減法”：在組織的迷宮中，如何點亮效率之光？

如果“加法”關乎未來，那么“減法”則直指歷史包袱。對任何大型國企而言，機構臃腫、層級冗雜、反應遲緩，都是比技術落后更頑固的“慢性病”。

沈陽院鋁工業節能環保技術國家地方聯合工程研究中心

沈陽院的“減法”，始于一場全員競聘。人力資源部部長孫起回憶，方案公布時，壓力空前。改革沒有妥協，遵循的是“集約化、扁平化、專業化”的冰冷邏輯。職能部門被整合，管理層級被壓縮。更關鍵的是，它打破了“編制”的隱形天花板，全員重新競聘上崗，讓“能上能下”從文件走進現實。

但最具顛覆性的“減法”，是一項被稱為“新型模擬法人”的制度設計。它將龐大的設計院，切割成8個獨立核算、自負盈虧的“業務單元”。每個單元如同嵌入母體的創業公司，負責人對利潤、現金流和人才負全責。

一位年僅35歲的業務單元負責人十分感慨：“感覺就像從航母上的一個部件，變成了駕駛沖鋒艇的船長。過去面對客戶臨時需求要層層請示，現在我和團隊可以直接研究拍板。”“減法”減掉的是審批的鎖鏈，增添的卻是市場的壓強和決策的膽魄。效果直接體現在效率上：改革后，企業全員勞動生產率較改革前增長61%。

“乘法”：當黨建嵌入項目，能催化出何種化學反應？

在西方管理學的框架里，很難找到與“黨建引領”完全對應的分析模塊。但在沈陽院的改革公式中，它是關鍵的“乘數因子”，其目標是實現從“物理疊加”到“化學融合”的質變。

沈陽院召開2025年上半年黨建和生產經營工作會議

這種融合拒絕空談。在沈陽院，筆者聽到一個海外項目的真實故事。“一帶一路”某重點項目，技術難度極高，跨國協調復雜。項目組成立黨員突擊隊。隊長并非專職政工干部，而是項目電氣專業負責人。在項目最艱難的調試階段，黨員技術骨干帶頭沖鋒，連續72小時堅守在設備旁，逐項攻克難關。最終項目提前投產，黨建考核指標直接與技術方案的通過率和客戶的滿意度關聯。

沈陽院黨委的工作，遠不止于此。他們的一項重要“軟性”工作，是化解改革帶來的“文化摩擦”。當“模擬法人”單元開始計算每一分錢的成本時，過去兄弟部門之間“幫個忙”的協作模式受到沖擊。沈陽院黨委沒有簡單地批評或說教，而是牽頭組織多場“跨單元協同創新研討會”，通過搭建溝通平臺，讓摩擦在共同解決具體技術難題的過程中，轉化為新的合作規則。

黨建在這里，不是懸浮的口號，而是深入治理結構的“錨”，是破解部門墻的“楔子”，更是在激進的市場化改革中，守護組織凝聚力和價值觀的“壓艙石”。

“除法”：在風險的暗礁中，如何為航船掃清航道？

改革激流勇進，“除法”的意義在于系統地識別和排除風險，確保企業航船“不觸礁”。

沈陽院設計的印尼BAI氧化鋁項目

隨著全球經濟一體化的深入發展，“出海”已成為中國企業的必然戰略選擇，與此同時，也面臨著全球經濟不確定性、地緣政治波動和國際市場復雜性等多重挑戰。作為國內有色金屬設計領域的“國家隊”，近年來，沈陽院將“科技+國際”定為雙輪驅動戰略，海外業務占比持續攀升。

沈陽院副總經理班輝給筆者展示了一張世界地圖，上面用不同顏色標注了40多個沈陽院已進入的國家和地區。他介紹道：“每個顏色代表不同的風險等級，對應著從合同條款、保險方案到應急預案的一整套組合策略。”在某個政局不穩的國家，沈陽院正是憑借前期深入的國別法律研究和嚴格的項目履約管理，在合同糾紛中牢牢掌握了主動權，維護了國家和企業的利益。

內部的“除法”，則關乎企業治理的現代化。2023年，沈陽院首屆董事會及5個專門委員會成立，其中，外部董事占多數。這意味著，重大戰略決策不再僅僅是內部循環，必須經歷更嚴格的商業邏輯審視和風險評估。一位外部董事告訴筆者，他曾否決了一項看似利潤豐厚但技術路線過于冒險的提案。“‘定戰略、防風險’不是虛職，我們的責任就是帶來不同的視角和更冷靜的判斷。”

在沈陽院采訪時，筆者試圖尋找一個能概括這一切的象征。目光最終停留在院史館入口處，那里掛著一幅老照片：中華人民共和國成立初期，一群年輕的知識分子在簡陋平房前，圍著繪圖板熱烈討論。照片下的說明寫著：“馬路灣精神”——以一為基、勇爭第一。

74年后的今天，企業精神有了新的注腳。改革的所有“運算”，最終都要作用于人。筆者看到，一位因“模擬法人”改革而壓力倍增的中層干部，在深夜的朋友圈分享技術突破的喜悅；一位海歸博士，因為院里一個前沿的鋁電解研究課題而選擇留下；更多年輕工程師的名字，開始出現在國家標準會議的參會名單和重大項目的負責人一欄。

沈陽院的“科改”實踐，其價值或許不在于提供了一個可以簡單復制的模板，而在于展示了一種可能性：一個帶有深厚歷史印記和體制基因的大型組織，如何通過一套清晰、堅定且富于智慧的“算法”，主動完成一場靜默的基因重組。它解答的不僅是如何提升效率和利潤，還是新時代國有企業如何重新定義自身“創造性活力”的深刻命題。

改革仍在進行。當被問及未來最大的挑戰是什么時，沈陽院黨委書記、董事長周鳳祿沉思片刻后說：“是如何讓我們這套‘四則運算’系統，具備持續的自我迭代和進化能力。今天的解，可能是明天的問題。”這或許正是所有改革最深邃的隱喻：它永遠是一道進行中的方程式，沒有最終的答案，只有不斷逼近真理的求解過程。